在一二線城市“人海戰(zhàn)術(shù)”變得不再奏效時(shí)，爭奪“Mall王”開始成為新的熱點(diǎn)。

近日，華為在深圳開出首家全球旗艦店，這也是華為的第一家直營店。換言之，從選址、設(shè)計(jì)、投建、銷售以及售后等都由華為的員工一手操盤。

“店內(nèi)擁有120名員工，來自酒店、航空、藝術(shù)等不同領(lǐng)域，可提供多國語言服務(wù)。”華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO朱勇剛在接受包括第一財(cái)經(jīng)在內(nèi)的媒體采訪時(shí)表示，華為不再將這種店鋪稱之為“零售店”，并且不會(huì)以銷量作為KPI考核。

“比起一家店賺不賺錢，華為更看重的是用戶凈推薦值NPS(Net Promoter Score)。”朱勇剛說。

據(jù)記者了解，2020年，華為將在中國再開設(shè)3家旗艦店，海外開店計(jì)劃也在籌劃中。

“人海戰(zhàn)術(shù)”不再奏效

隨著手機(jī)市場(chǎng)競爭的加劇，國產(chǎn)手機(jī)品牌在過去兩年遭遇了一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，“倒三角”到“T形”格局的分化變得越發(fā)迅速，具體表現(xiàn)為頭部品牌繼續(xù)擴(kuò)張產(chǎn)品線，腰部品牌空間大幅壓縮，規(guī)模受限，小品牌產(chǎn)品與消費(fèi)者形成斷層，渠道難以滲透，市場(chǎng)活力大幅減弱。

再加上消費(fèi)者的換機(jī)周期從原來的12個(gè)月拉長至24個(gè)月，甚至是26個(gè)月以上時(shí)，“街鋪式”的零售網(wǎng)點(diǎn)以及導(dǎo)購員扎堆的“人海戰(zhàn)術(shù)”變得越來越難打動(dòng)消費(fèi)者。

Canalys分析師賈沫認(rèn)為，國產(chǎn)四強(qiáng)在一二線城市的競爭更加膠著，體驗(yàn)營銷將成為未來終端店面吸引消費(fèi)者的重要方向。

在華為看來，也是如此。“該店有40%左右的面積專門用作體驗(yàn)和交流互動(dòng)區(qū)域，在剛開始的設(shè)想中，甚至希望打通一樓去掉玻璃隔閡，讓消費(fèi)者可以自由進(jìn)出。”朱勇剛對(duì)記者說。

記者注意到，華為全球旗艦店位于深圳的流量商圈萬象天地，為三層的獨(dú)棟建筑，外立面采用了大面積高透玻璃，邊角采用圓弧設(shè)計(jì)，看上去像一個(gè)精致的玻璃樽。此外，半開放階梯連接著時(shí)光廣場(chǎng)及周邊環(huán)境，打破了店鋪的“邊界”。

曾經(jīng)贏得眾多設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的法國設(shè)計(jì)公司Saguez & Partners是這間旗艦店的設(shè)計(jì)者，該公司零售與互聯(lián)總監(jiān)Ceeile Poujade對(duì)記者表示，以往的零售店就是銷售產(chǎn)品，設(shè)置購物點(diǎn)，促使客戶購買，但當(dāng)代銷售要融入社交、溝通等元素，簡稱HOSPING，即hospitality & shopping。

朱勇剛對(duì)記者表示，旗艦店是一個(gè)嘗試，華為將其定義為和客戶零距離溝通、收集用戶反饋的場(chǎng)所。每個(gè)月，還將邀請(qǐng)藝術(shù)家在旗艦店內(nèi)開展藝術(shù)沙龍活動(dòng)，了解藝術(shù)家如何通過華為產(chǎn)品創(chuàng)作。

打造渠道“樣板”

全球旗艦店對(duì)于華為的另一個(gè)意義在于它是華為的第一家直營店。換言之，這是華為自己第一次跳入渠道的“深水區(qū)”。

在2016年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東在接受媒體采訪時(shí)表示，全國地級(jí)市500個(gè)左右，縣級(jí)市2100多個(gè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)4萬多個(gè)，但華為2016年的目標(biāo)只是覆蓋了縣級(jí)的一半。“盡管在中低端市場(chǎng)上的一些機(jī)型單品銷量已經(jīng)過千萬，但實(shí)際上，華為在五六線鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)的渠道覆蓋還不夠。”

隨后華為加快對(duì)全國網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，但和其他廠商不同的是，華為還是選擇通過合作伙伴去鋪設(shè)零售渠道。在高管看來，重資產(chǎn)的模式，對(duì)于初入零售行業(yè)的華為并不是適用。

“到現(xiàn)在我們壓力也不小，這次對(duì)旗艦店的投入費(fèi)用非常大。”朱勇剛表示，一堆理工男投入到了零售行業(yè)，什么都要學(xué)習(xí)。

但對(duì)于此時(shí)華為來說，直營店是沒有退路的選擇。

可以看到，從蘋果旗艦店、小米之家到這兩年開設(shè)的OPPO超級(jí)旗艦店以及vivo品牌概念店，頭部廠商對(duì)于渠道的投建越來越重視，紛紛主導(dǎo)組建了類似零售集團(tuán)事業(yè)部的部門。

vivo的一名渠道負(fù)責(zé)人對(duì)第一財(cái)經(jīng)記者表示，當(dāng)80后、90后、00后逐漸成為中國消費(fèi)市場(chǎng)的核心消費(fèi)群體時(shí)，新一代的消費(fèi)革命也正在發(fā)生。從消費(fèi)特點(diǎn)上看，他們更重視購物過程體驗(yàn)，希望與品牌商及零售商建立交易關(guān)系之上的信任感和親密感。“所以我們?nèi)∠艘酝闶鄣陚鹘y(tǒng)的銷售陳列式、專賣式的分區(qū)，而是在場(chǎng)景化的空間中浸入產(chǎn)品。”

“我們希望做出一套樣板，從零售、服務(wù)、體驗(yàn)全面進(jìn)行的高端化。”華為內(nèi)部人士對(duì)記者表示，打造全場(chǎng)景智慧生活體驗(yàn)是公司未來五到十年的戰(zhàn)略，這家全球旗艦店也是華為全球化直營體系布局的開端，目前已經(jīng)在加快國內(nèi)重點(diǎn)區(qū)域的選址，但授權(quán)加盟模式仍然是華為重要的渠道模式，可以實(shí)現(xiàn)快速覆蓋。

賈沫認(rèn)為，過去手機(jī)廠商常用的銷售模式將隨著新消費(fèi)族群的出現(xiàn)及傳統(tǒng)渠道的成本提高而逐漸地失去其殺傷力，取而代之的是什么，每一家都在探索。

值得注意的是，各種專賣體系的占比持續(xù)提升至20%，與此同時(shí)隨著單品利潤的下降和整體市場(chǎng)的不景氣，一些成本壓力比較高的店面臨著盈利壓力。

關(guān)鍵詞： 華為旗艦店