受讓“問界”品牌，籌建新銷售門店，拓展新合作車企……在汽車營銷上，華為顯然在暗暗下一盤大棋。

盤面未明，如何研判？

前一段時間，我調研了華為問界汽車的銷售渠道，結合問界的銷量，我們看到了以下核心事實：

華為問界借助遍布全國的手機門店網絡，完成了史上最快的汽車銷售渠道擴張。在很短的時間里，問界擁有了1109個銷售網點，月度銷量從4月份3248臺迅速飆升到10月份12038臺。

2022年4-10月問界銷量

到了2023年，問界銷量急轉直下，直接腰斬，后來雖然有所反彈，但沒有重回巔峰的趨勢。

2023年1-6月問界銷量，6月為整個賽力斯銷量

這到底發生了什么？

憑借我的調研和此前多年的汽車營銷經驗，我想在《電動汽車觀察家》上分享一下我的看法，并對華為問界將來的營銷模式，做一番預測。

01

問界渠道終端調研

汽車圈主流銷售模式有三種：經銷模式、代理模式、直營模式。

自從華為把問界歸為麾下，并確立“問界”作為其汽車生態品牌后，其銷售模式就被業內廣泛關注。

問界的銷售模式又屬于什么模式呢？

我認為，問界依然屬于經銷模式，是變異的經銷模式！

問界終端門店有兩種，一種是用戶中心，另一種是體驗中心（商超店）。

資料來源：問界官方招商資料，體驗中心與用戶中心的功能定義

這是問界渠道基本數據：

1)渠道數量

據官方數據統計，問界用戶中心有206家，體驗中心（商超店）有903家。用戶中心主要建在汽車商圈，可以理解為傳統4S店，這些店主要由賽力斯招募并管理，建店補貼也由賽力斯給予商家。吃誰的飯聽誰的話，用戶中心都是聽賽力斯的。

各品牌網點數量

資料來源：品牌官網

從以上圖可得知：華為問界的渠道數量遠遠超越競爭品牌。

2）渠道硬件

問界用戶中心在一二線城市，要求都很高，幾乎所有的店面都要求A級店，甚至S級，對應至少800平方米以上的銷售區面積。

除了面積大，對于裝修要求也很高，裝修價格基本都是4000元/平方米以上，一個店硬件投資預計500萬以上。

體驗中心，主要是由原先華為手機門店改建而來。全國有903家，華為體驗中心不只數量多，而且面積大，位置也很好。

3）店均效能

在渠道硬件上，問界已經甩理想三條街！但銷量上，理想甩問界四條街。

2022年上半年，問界與理想曾經是旗鼓相當對手。2023年上半年，問界銷量變成了理想眼中的“仨瓜倆棗”，理想銷量已是問界的5倍。

華為渠道數量遠超競品，渠道硬件也屬一流，為什么銷量相對理想如此拉胯呢？

02

問界渠道問題初診斷

某次內部會議上，余承東吐槽國內傳統汽車廠“品牌沒品牌、渠道沒渠道、零售沒零售”。余承東對于傳統車廠渠道有深刻認知，對于問界的問題不知他是否知曉？

根據實地調研及部分經銷商反饋，問界銷量拉胯的原因如下：

1）銷售團隊能力不足

汽車營銷需要專業團隊，而華為問界及華為門店并沒有銷售過汽車；特別是華為門店之前銷售電子類產品，現在增賣汽車，專業能力有限，而且水平也參差不齊。

2）售后服務跟不上

售后服務是用戶抱怨比較大的問題，賽力斯之前主要服務中低端車，現在突然轉為服務30萬價位的高端車，整個體系能力不足。華為團隊已經意識到這個問題，不斷給賽力斯施加壓力。賽力斯也請來了寶馬之前的服務總監康波，負責整個賽力斯的售后服務體系，直接跟賽力斯老板張興海匯報，并推出全新的問界服務戰略“CARE”，以圖扭轉問界服務力不行的負面口碑。

3）過度追求渠道數量及硬件。華為過度追求“店大銷量大，店多銷量多、店好銷量多”。在終端渠道，問界用戶中心裝修非常豪華，遠比理想、小鵬等品牌店面更大、更奢華。華為用戶中心+體驗中心總數更是達到了1109家，月度平均單店效能只有4臺，在主流新勢力品牌中倒數第一，與特斯拉相差兩個數量級。

從用戶中心到體驗中心的投資人，都嚴重虧損，經銷商抱怨嚴重。消費者滿意度建在經銷商滿意度基礎之上，一味要求經銷商提高服務水平，經銷商都嚴重虧損，又看不到未來，怎么可能好的服務？

4）產品負面信息過多

這是很多消費者在網上社群反饋的信息：

l問界M5、M7的產品都是過去東風風光、賽力斯的老產品進行“換殼”而來；

lM7中保研碰撞測試成績低于競爭對手，A柱發生變形；

lM7底盤比較落伍，前麥弗遜后、多連桿，技術上比較落伍等等。

以上產品負面信息，雖然官方一直在澄清，但“好事不出門，壞事傳千里”，影響了問界產品口碑。

不過，我認為，問界賽力斯的模式，還有更大的問題。

03

內耗是病癥根源

按照華為與賽力斯分工，華為負責銷售，也就是拿訂單并銷售。賽力斯則負責交付和售后。具體到終端就是：體驗中心、用戶中心的銷售展廳由華為負責；用戶中心的售后及物流、倉儲、交付環節由賽力斯負責。體驗中心的投資人都是原華為手機體系，而用戶中心的投資人則是賽力斯從傳統汽車圈招募的。

1）體驗中心與用戶中心的博弈

同一個城市的體驗中心與用戶中心并不是同一個老板，這是問界這套商業模式的bug。

原先設計的模式：體驗中心只提供銷售，也就是客戶買車付了款后，就進入用戶中心環節了，客戶上牌、金融、保險、精品等都是由用戶中心負責。剛開始這套機制運作是沒有問題的，因為賣手機的體驗中心老板也不懂汽車銷售門門道道，不會投機倒把。但隨著其業務的精通，他們發現金融、保險原來是利潤大頭，于是體驗中心以“用戶體驗”名義，慫恿用戶從用戶中心提車，但保險及消費貸款依然由體驗中心提供，或者體驗中心暗中合作的第三方提供。至此，華為精心設計的“分利模式”被打破！同時從體驗中心來的訂單，用戶中心為了自己的利益，勸用戶退訂，從用戶中心直接下訂提車，用戶中心給提供更多的一條龍服務。

用戶中心用更少的店，貢獻了近一半銷量

用戶中心與體驗中心，統一產權人，這是渠道變革關鍵所在。

2）經銷商與華為銷售團隊的博弈

華為對其流量非常自信，引流方式在線上主要通過華為APP、線下主要通過華為手機門店，在營銷端并未引入網銷、直播、垂媒等營銷方式，甚至剛開始，不允許用戶中心采用網銷、直播等集客模式，導致訂單嚴重不足，銷量持續下滑。而網銷、直播等模式在其他競品中，不但大力倡導，而且給予培訓、給予獎勵和支持。這一塊已經占到很多品牌訂單來源的75%-80%。

很多經銷商（用戶中心）反饋“華為銷售團隊不但不專業，而且強勢且傲慢”，隨著銷量下滑，華為開始允許經銷商自發進行網銷及直播。

最開始華為體驗中心及用戶中心（銷售板塊）要求不低于8名銷售顧問，由于其月度店均銷量特別低，華為不得不改變要求，每家門店不低于4名銷售顧問即可。即使這樣，華為一個店銷售總量也不及理想一個銷售顧問的銷量。

由于終端門店人員數量少，正常營銷業務難以開展，按照傳統4S店的管理，銷售端10-15人是比較合理的。一個終端店面周一到周日都要排班，商超店晚上要營業到10點；除了以上兩個因素，汽車之家、易車、懂車帝三個汽車垂直媒體運營，標準打法是“三段式銷售模式”，需要網銷、電銷、直銷三個崗位人員才能運營好，這也需要更多銷售人員；除此之外，一個銷售門店，還要做短視頻及直播，這是當前重要銷售模式。

華為終端門店“小團隊模式”無法支持精細化運營。

3）賽力斯與華為的博弈

俗話說“庫存是萬惡之源”，賽力斯要銷量，但是華為無法給其提供足夠的訂單！沒有辦法，賽力斯只好把庫存先轉移到用戶中心（經銷商）處。

至此，所謂以銷定產，不復存在！

“全國價格統一”——這幾乎是特斯拉、理想、蔚來等所有汽車品牌所追求的，因為只有價格統一，用戶體驗才能保障，經銷商利潤才能保障，而這對于問界，早已不存在。

問界大客戶屬于賽力斯負責，賽力斯設置了大客戶部，市面上很多賽力斯M5“飛車”都是大客戶發出來的，價格比用戶中心（經銷商）的進貨價還要低，經銷商也是叫苦連連。

為了減少內耗，華為與賽力斯不得不成立了“銷服聯合工作組”。

這種聯合工作組，是一種過渡模式還是終極模式，能否解決其問題，是一個未知數。

即將上市的奇瑞版問界、江淮版問界、極狐版問界，是否也成立聯合工作組，來解決接下來的內耗嗎？那個時候，不只是華為與賽力斯之間存在內耗，四個主機廠之間同樣也存在博弈。

問界，不只是銷售端內耗嚴重，研發端同樣存在分歧。現在研發的分工是這樣的：電子電器架構、底盤、車殼都是合作伙伴（奇瑞江淮極狐等）主導的，而車機、操作系統、智能座艙、智能駕駛都是華為主導的，這兩方博弈依然激烈。

有知情人士透露，今年賽力斯一度啟動過自動駕駛自研團隊的擴招，還曾定下“平替華為”目標。賽力斯只是小嘍嘍，相對華為還比較弱勢，奇瑞、北汽、江淮這幫強勢慣了的國企主機廠，很少會像賽力斯一樣能屈能伸。一位華為工程師告訴我，某車企研究院的人員，不愿意給他們開發底層數據，致使他們工作很難開展；原計劃2023年第四季度上市的兩款新車，大概率要延遲到2024年。

去年5月28日的粵港澳大灣區車展上，余承東直呼傳統車廠的工作模式“非常坑爹”。他說按這個模式做的車，體驗之差，讓他“心中有一萬頭羊駝在奔騰”。在傳統整車廠看來，華為進入汽車業，直接闖入車企腹地、靈魂深處，還要攫取大部分利潤，這已經觸及到整車廠根本。

清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全說過：“整車和供應鏈企業之間簡單的買賣肯定不行了，關鍵供應商一定要深度綁定，一定要聯合開發、數據共享。整車和供應鏈企業需要對賭，沒有這種精神就沒有辦法建立真正意義上的戰略互信，而離開了信任，簽什么合同都沒有用。”或許以后華為會自己把硬件（滑板底盤）也開發了，至少是底盤架構，這樣它就掌握車子核心數據了，就不會被合作伙伴處處掣肘了。

04

智選模式終極猜想

1）智選車用什么品牌？

余承東說：“中小廠商可能被大的廠商兼并重組掉，未來能活下來的企業每年的產量達不到500萬臺以上或者達不到1000萬臺以上，就很難在這個時代立足。目前，國內的汽車廠商中，還沒有任何一家車企的產量達到該級別。”

主機廠不愿意把靈魂交給華為，這是華為HI模式一直推廣不利的原因。智選模式不但把靈魂交給了華為，連底褲也交給華為了，為什么整車廠會同意呢？那是因為問界初期的成功讓奇瑞、江淮、極狐等整車廠看到了曙光，這幾家車企在智能電動淘汰上布局緩慢或已落伍，已經處于極度焦慮狀態，而華為就是救命稻草。

余承東借問界的初步成功，不斷制造焦慮。通過問界初期的成功，華為找到了復制黏貼模式。

奇瑞與華為首期合作車型為EH3和EHY兩款車，分別對標Model3、ModelY，尺寸比特斯拉Model 3、Model Y要大一點。

EH3、EHY采用全新品牌還是問界品牌，也是業內比較關注的。在此之前奇瑞華為雙方是有爭執的。去年奇瑞汽車董事長尹同躍明確表示，這兩款車不能歸在賽力斯的問界里面，但隨著華為拿下“問界”商標，答案已經浮出水面，這兩款車預計將全部采用問界品牌。

華為與江淮、極狐合作的車型預計也將全部使用問界品牌。至此，可望形成一個問界+四個伙伴的“華為全家桶”模式！

2）四個伙伴的產品價格定位

問界一直自我定位于高端品牌，其宣傳對標也是BBA和理想，我們現在看看問界的競品價格帶：

現階段問界兩款車的價格區間25.98萬-37.98萬，其M9的預售價格50-60萬。

奇瑞EH3、EOY分別對標特斯拉Model 3、Model Y，預計其價格不會高于特斯拉，價格應為接近20-30萬區間。

江淮與華為合作的首款車型為MPV，對標騰勢D9，價格應為35-45萬區間。

極狐與華為合作車型，應該會基于其現有阿爾法S及阿爾法T，現在并沒有太多信息。

基于以上信息，我們得知：華為與四個伙伴的車型區間，車型有分野，但價格沒有嚴格區隔，大概率其四大伙伴之間車型會互相競爭。

3）交付放在同一個“用戶中心”嗎？

一位不愿具名的華為智選車合作車企人士透露，華為正計劃建設“問界”品牌統一銷售渠道，今后華為智選車合作伙伴產品都將在該渠道銷售，這種模式既不是傳統汽車 4S 店加盟模式，也與特斯拉和造車新勢力采用的直營模式有區別，華為雖然不需要投入重金建店，但會對渠道有較強話語權。

以上信息還是很“含糊”，華為全家桶車型誰來銷售，如何交付？誰來做售后？

我覺得會在現有的模式上進行改良，依然會采用“體驗中心（商超店）”引流，“用戶中心”來交付。但現在的“用戶中心”不屬于華為，而屬于賽力斯，接下來奇瑞版問界、江淮版問界、極狐版問界的交付及售后已經擺上日程，亟待解決。

1）用奇瑞、江淮、極狐現有銷售渠道交付，可能性非常小。

2）用賽力斯用戶中心交付，賽力斯不同意，奇瑞、江淮、極狐也不同意。

建立全新用戶中心，控制投資人數量，縮減體驗中心數量，提高單店效能，用戶中心精細化運營——這應是華為未來渠道模式。未來的問界渠道會更像未來的理想！區別：一個經銷模式，一個直營模式。

華為建立歸于自己管理的全新用戶中心概率最大，主要原因有三個：

1.現實數據說明一切。華為已經意識到用戶中心（4S店）是其體驗中心無法取代的，其206家用戶中心和其903家體驗中心的銷售量差不多，而用戶中心效率比體驗中心更高，但體驗中心引流效果不能否定。

2.精細化運營需求。一個店需要做市場推廣、網銷（三垂）、直播、用戶活動等都需要大團隊，現在理想及比亞迪都在終端開始布局“大店”來取代小店。

3.避免內耗。用戶中心與體驗中心由于分屬不同老板，導致內耗增加，消費者體驗降低，所以華為會控制投資人數量，避免博弈，鼓勵體驗中心（手機門店）老板建立獨立的用戶中心。

現有的賽力斯用戶中心如何處理？賽力斯現有的用戶中心店面由華為接管；鼓勵體驗中心（手機店）老板收購現有賽力斯用戶中心。

至于智選模式會不會增加新成員，我估計短時間不會增員，下一次增員應是問界銷量再次爆發時！

作者高江濤，業內號稱汽車營銷鬼才，曾擔任奇瑞瑞騰銷售總經理，眾泰大邁銷售總經理，比亞迪產品經理。對汽車品牌打造、用戶運營、渠道建設有著深刻洞察，獨創“營銷五力模型”，即：產品力、渠道力、傳播力、服務力、運營力。

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