山姆、盒馬正在點燃商界久違的大戰(zhàn)。盒馬日前精選近百款商品，將山姆價格“砍一刀”，通過定期更新“移山”把價格打下來。而山姆也快速 “殺馬”，針對爆款產(chǎn)品推出更低價形成市場引力。雙方激戰(zhàn)，火藥味十足且不斷升級。

這次激戰(zhàn)成為汽車市場降價之后，又一次被廣泛關(guān)注的價格大戰(zhàn)，可以視為零售業(yè)會員制競爭進(jìn)入下半場的一次吹哨行動。

1995年前后，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、卜蜂蓮花等外資大軍紛紛進(jìn)入中國市場，以家家悅、步步高等為代表的本土的零售企業(yè)開始發(fā)芽，如今都已成長為A股上市公司。會員制模式也在當(dāng)時埋下種子，并在隨后的20余年扎根生長。目前，無論是京東PLUS、唯品會超級VIP，還是麥德龍、山姆、盒馬等各大巨頭前赴后繼加碼布局，雖然內(nèi)涵不同，模式不同，但會員制競爭持續(xù)加劇。

在特定階段內(nèi)，會員模式確是一種好模式。一大表征是，近年來，永輝超市、中百集團(tuán)、人人樂、步步高等多家連鎖超市營收下滑、凈利潤虧損，有些主體已實現(xiàn)易主；但不少會員店卻逆勢增長，謀備擴張。這種反差的核心點就在于，會員模式主要面向的是中產(chǎn)人群的消費升級，更加強調(diào)高性價比和差異化商品，因此價格戰(zhàn)通常不會成為行業(yè)主要競爭方式和競爭策略。

那為什么盒馬山姆出現(xiàn)價格戰(zhàn)呢？原因之一在于，這種模式需要特定數(shù)量會員的支撐才能實現(xiàn)運轉(zhuǎn)，而城市中產(chǎn)以上消費群體相對穩(wěn)定。競爭加劇疊加市場天花板受限，會員模式很容易導(dǎo)致屬地市場的快速飽和。與其他產(chǎn)業(yè)邏輯類似，存量時代的到來，會提高產(chǎn)業(yè)玩家向價格戰(zhàn)策略進(jìn)發(fā)的速度。

跳出“價格戰(zhàn)”，這次競爭還可以理解為對商業(yè)模式的一次拷問。以盒馬為例，公司在數(shù)字化方面可以借助阿里賦能構(gòu)筑一定優(yōu)勢，但是商超的底盤是零售，業(yè)內(nèi)習(xí)慣于將零售的盈利模式稱為“彎腰揀鋼镚”，可見本質(zhì)是一種苦差。長期以來，盒馬構(gòu)筑商品里的路徑更像“網(wǎng)紅模式”，一方面是利潤率高，另一方面不完全靠量取勝。這種模式需要高頻的“文化賦能”和銷售刺激。在整個消費市場趨向務(wù)實、理性的大背景下，價格整體趨降、毛利率下移應(yīng)該也是一種趨勢。

實際上，商超會員模式的競爭，遠(yuǎn)非價格戰(zhàn)層面，而是一種全面的商業(yè)模式、供應(yīng)鏈體系、會員生態(tài)的競爭，尤其需要提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，放大會員價值，并能夠持續(xù)保持這種優(yōu)勢。對于新進(jìn)入的年輕者而言，這些護(hù)城河短期建立起來依然較難。

基于此，不少真正的零售圈內(nèi)人士，會將“盒馬是山姆在中國唯一競爭對手”看作一句笑談，甚至有市場認(rèn)為是公司籌備上市之前的一種“運作”。正如盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅回應(yīng)稱，“盒馬一直在努力，不斷創(chuàng)新和改變，虛心向國際零售業(yè)前輩學(xué)習(xí)。”有市場解讀為這是一種虛心；但從產(chǎn)業(yè)生態(tài)來看，作為僅有8年歷史的零售新兵，對于盒馬來說，對短板的補齊，也是一門必修課。

消費市場回歸理性，會員店模式競爭激烈，凈利潤和現(xiàn)金流壓力考驗頭部平臺……零售行業(yè)的更大變局，或許會在未來若干年時間更加明顯的展示在市場面前。

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